工作經驗談：PM
PM、專案管理、產品管理、項目管理
一個看似簡單但是又很複雜的職位
在工作了這麼多年中，聽過、看過、接觸過的 PM 不少，自己親身協助、代理過一陣子的 PM 角色
曾經也考慮過轉職到正式的 PM 職務。
所以這邊就記錄一下自己關於 PM 職位的一些經驗，以及心得
溝通、溝通、溝通
PM 最重要的一件事，就是溝通。
雖然不同的公司對於 PM 的職務內容，立場，角色定位都不盡相同。
但是處於一個產品/項目的直接、間接負責人，以及各部門之間的溝通窗口是避免不了的。
所以如何介於多個不同部門、單位、屬性之間，既要讓大家一起做事，又要能夠互相溝通。 中間的這個人就非常重要了。
溝通技巧這部分，其實分成兩個部分
理解
遊走於不同專業部門之間，最先要做到的事「聽懂」對方在說什麼。
這邊講的可能不只有單純的「聽到」他口中說出的那些「需要」（甚至其中還參雜了許多該部門的專業術語）
而是要試圖去「理解」他那些需要背後真正的「需求」，以及他的困難之處（人力吃緊？ 資源不平衡？ 時程太趕？）
越資深的員工，甚至部門主管，有時候越會有一個壞習慣。 就是不會提出他真正的「問題」，而是會直接給出「解決方案」
這時候，對於一個跨部門整合的 PM 來說，單純接受「解決方案」這件事，其實很危險。
因為，該部門提出的解決方案，就算再深思熟慮，很多時候也只是根據自己單位看到的現況，或是人力、時程考量。
但是很難真正地看到跨部門之間的問題。
所以，這時候 PM 如何從這些資深員工/主管口中「戰術」層面的解決方案，試圖去追究，去理解他真正「戰略」層面要解決的問題，這樣才有辦法真正把所有部門的「問題」都一次攤開，然後有辦法擬出一個好的整體解決方案。
而不是手上只握了一堆部門的執行計畫，但是互相矛盾時程也無法配合。 這樣各單位到時候也都只是在瞎忙，但是最後的成果又不如預期，事倍功半而已...
表達
理解了對方，這還只是溝通的一半。
溝通是雙向的，如何理解對方，然後也讓對方理解自己。 這一點也同樣重要。
專家，就是把專業的事情，讓非專業的人也能夠理解。
這句話其實很好的揭露了「表達」的核心
不是只是把你想講的講出來，而是要想辦法讓對方知道你想講什麼。
這可能需要一些時間與練習。 可以多嘗試利用「舉例」與「類比」，盡可能的使用對方擅長領域的事物來做類比。
但是這個可能就需要盡可能的廣闊的涉略，這樣才不會出現類比錯誤而導致反而誤導對方的狀況。
管理
專案管理、產品管理、項目管理。 不管是什麼，都還是會遇到「管理」問題。
所以這邊就提幾個 PM 角色常見的管理面向
時程管理
第一個會遇到的，就是時程管理。
畢竟，PM 重要的角色就是在有限的資源與時程下，安排團隊把產品做出來。
這方面反而沒什麼特別想法，就是看公司的開發模式，是 Waterfall, Scrum 或是其他方法
熟悉開發模式的特性，熟悉專案管理工具。
適時的掌握每個人的工作情況與產品目前的開發進度。
適當的加速/減速，或是有問題時儘早反應，調整就是了。
資源管理
PM 不是主管，不會有人事管理權。 他只能運用現有的資源把事情做好。
所以，了解手頭上有哪些資源可以運用就很重要。
有哪些開發人員？有哪些外部資源？ 有哪些人事主管可以讓你調用資源？
如何維持好各單位主管之間的關係，有時候就會在臨時緊急火燒起來的時候，能給予關鍵協助。
另外，資訊的整理與透明也屬於 PM 的工作之一，由於位於所有部門的溝通中樞，理論上所有的資訊也都會匯集到 PM 這邊。
除了正確的傳遞相關資訊給對應的人之外，如何將目前專案的進度，各單位的文件，透明公開的讓所有團隊成員或是管理部門能夠快速了解，這是妥善地利用工具就很重要。好在現在業界常見的文件管理平台，在專案管理工具在這方面已經算蠻完整的，只是要善加利用。
與其讓每個人整天追著你問東問西，還不如建構好資訊平台讓大家在上面查詢。
依賴管理
這裡講一個笑話
所謂的 PM，就是要找10個女人然後要她們一個月生出小孩的那個人
這邊點出了許多老闆的問題，也展現了依賴管理的重要。
很多時候，在彙整每個單位的工作時，PM腦中要很清楚知道（不知道的話也要想辦法去搞懂）各單位工作之間的依賴關係。
有時候，明明各單位預估的時間都不會超過，而且執行上也沒有差錯，為什麼到最後還是 delay？
這時，往往就是出現在依賴管理不當，導致把時間浪費在等待。
如何利用工具（專案管理工具，甘特圖等）
安排出工作時程以外，也能夠清楚的理清各單位工作的依賴關係，找出最關鍵的 critical path，然後謹慎小心不要讓這條路上的工作有所耽誤。
所謂 Critical path，指的是在甘特圖上的一條最長的依賴關係鏈
由於不同部門的許多工作或許是可以各自獨立或是平行開工，但是總會有一條（或許是跨單位，或許就是在單一部門）會是最長鏈，這條路線上面的工作就是所謂的 Critical path
至於為什麼這條路徑這麼重要？ 因為這條路徑基本上很常會是跟時程等長或是相近的。 所以只要這條路徑上的工作ㄧ耽誤，這階段的工作可能就會 delay。 所以對於 PM 來說，如何找出這條 Critical path 已經確保他的穩定，是時程與依賴管理最重要的一環。
風險管理
許多時候，PM 不只要做管理，有時候還會需要花點時間去做「預測」這件事。
風險可能可以避免，但是大多時候是無法避免。
所以所謂風險管理，其實就是盡可能的預測，然後把所有可預知的情況都有所準備。將意外成分控制在最低。
另外，也要適時的預留 buffer，不管是時間還是人力。
規劃時程時給自己一點緩衝，也給團隊一點容錯空間。
大家上班也隨時可能家裡有狀況、出遊等等，所以人力也需要有所預留，已經成員間能夠互相 cover 的機制與空間。
不要把自己，產品跟團隊，暴露在可能會被某一個或是某幾個人壓垮的情境下。
再溝通、再溝通、再溝通
最後，還是要回到溝通這件事情上。
就算前面說這麼多都盡善盡美了，但是實務上還是會發生資源短缺，時程太趕，臨時哪邊飛來的隕石等狀況。
所以，這時候如何去協調各個部門，在原有的計畫上再做調整？ 如何讓團隊接受這些調整跟變化。
這有時候已經成為一種「說話的藝術」
或許需要一點包裝技巧，這邊舉一個前一陣子政府開始實名制賣口罩時的一個例子
（當然我不是說政府笨，畢竟政府的立場，還是要實話實說，過度的包裝只會引來不必要的誤會與政治操作）
這裡很明顯的看出來了，同一件事情，用不同的說法，給人的感受是完全不同的。
畢竟人類還是感情的動物，尤其是在要去告訴別人壞消息的時候。 如何適當的包裝，在事情還是得完成的前提下，讓大家的心裡都好過一些。
除了包裝，某些時候還需要一些「談判技巧」
這部分其實更玄一點，簡單來說就是要想辦法「引導話題」
當你理解了對方的目的之後，如何在溝通的過程，把結果引導向你最希望的目標
可能會有一些妥協，可能會有一些捨取。 但是能不能在溝通結束後，最終達成一個對團隊整體最好的一個結論，並且讓所有團隊成員都能夠接受並全力支持，這也是 PM 的一大挑戰。
其實 PM 這個職務其實是很吃力不討好的，做得好會被當成是應該的，做不好的時候也會被怪罪。
時常要跟所有團隊溝通，擔任對上對下的溝通橋樑，但是常常又必須要傳遞壞消息。 所以除了在專業能力上的管理，人際關係的維持也是一樣重要的。
畢竟，有信任基礎的團隊，在做任何事情的時候才會有效率，很多溝通/談判技巧也才有更多發揮的空間。
親身擔任過一陣子正式的 PM 之後，除了對 PM 的任務有著更深層的認識，也對所有的 PM 們也更能體諒與理解。
這樣未來在合作上，可能就更可以站在 PM 的角度思考與應對。
